「Ｓ本部と各加盟店主との関係は公平」というのが大原則だからである。
加盟店主との関係を親密にしようと、ＯＦＣが飲食やゴルフなど個人的な付き合いをすることを禁じている。 日本的なウェットな人間関係を排除しているのである。

「ちょっと待て」Ｓが創業して数年が経ち、加盟店主の家族に不幸が起きたときのことだ。 Ｓは通夜に出かけようとするＳ幹部らに待ったをかけた。
「店数が1千店や2千店になったときのことを考えてみよう。 大きくなればなるほど加盟店主の身の回りにいろいろな出来事が起きることになる。
我々はそうしたことのすべてに平等に対応できるだろうか」。 海の物とも山の物とも見分けがつかなかった無名のＳと、リスクを承知でＦＣ契約を結んでくれた加盟店主に起きた不幸。
彼らは創業のころの苦しみを共に経験した戦友でもあった。 お世話になっている加盟店主を訪問しておくやみを述べるのは大切なことだが、Ｓは大勢で弔問に行くことが逆に不平等になると考えた。
店舗数が増えれば、加盟店主の冠婚葬祭すべてに顔を出すことは物理的にも不可能になる。 直接の担当者数人が弔問に駆けつけることにした。
冷徹な言葉のようにも聞こえるが、Ｓは膨大な店舗数になっても対応できる合理的な考え方を幹部社員らに植え付け、機動的に動ける組織・会社を作り上げることを念頭に置いていた。 今ではなんの話題にもならないコンビニやスーパーの元日営業だが、Ｓの創業直後は正月に店を開けておくことすら難しい時代だった。
「Ｓ」は年中無休を掲げて営業していたが、商品を供給してくれるメーカーや問屋が年末年始の休暇に入ってしまうため通常の営業は不可能と思われていた。 Ｓはどのような対応策が考えられるか、部下に検討するよう指示を出した。
そもそも小売業が正月に営業をしないのは、メーカーや問屋などサプライヤーが工場や配送センターを稼働させないからである。 それをわずか十数店の「Ｓ」のためだけに工場を動かし、トラックで運ぶのは、どう考えても無理な話だった。

親会社のＹ堂ですら、取引先に対し元日や正月2日に商品を配送してくれとは言っていなかった。 苦し紛れに部下が考えた対策はこんなものだった。
まず、12月29日、30日に従業員の研修や実験のために作った直営店の近くに倉庫を借りて年末年始用の商品をストックし、加盟店から商品の注文があれば、そこに待機しているＳの社員が各店舗へ届けるという極めて泥臭いやり方だった。 この対応策を聞いたＳは一笑に付し、幹部らには予想外ともとれる指示を出した。

家庭教師の底値を徹底比較しました。また使いたくなるのは家庭教師だけです。